Giới thiệu

Vai trò của kiểm soát trong hệ thống quản trị là một chủ đề quan trọng và được nghiên cứu rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị. Kiểm soát là một phần không thể thiếu trong bất kỳ tổ chức nào, giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ khám phá vai trò của kiểm soát trong hệ thống quản trị, bao gồm cả các lý thuyết và mô hình kiểm soát các học thuyết quản trị kinh doanh, cũng như các nghiên cứu thực nghiệm về hiệu quả của kiểm soát trong các tổ chức khác nhau.

Vai trò của kiểm soát trong hệ thống quản trị

Kiểm soát là một quá trình quan trọng trong hệ thống quản trị khái niệm chung về quản lý, giúp đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra (Anthony và Young, 2003). Kiểm soát bao gồm các hoạt động như lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra (Kotter, 2001). Theo Ouchi (1979), kiểm soát là một quá trình giúp giảm thiểu sự không chắc chắn và rủi ro trong các tổ chức. Kiểm soát cũng giúp các nhà quản trị đánh giá hiệu suất của tổ chức và đưa ra quyết định sáng suốt quyết định quản trị (Simons, 1995). Một nghiên cứu của Merchant (1985) cho thấy rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và giảm thiểu lãng phí. Tuy nhiên, kiểm soát cũng có thể có những hạn chế, chẳng hạn như làm tăng chi phí kinh tế học về chi phí giao dịch và giảm thiểu sự sáng tạo (Argyris, 1952).

Nghiên cứu của Eisenhardt (1989) chỉ ra rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức thích nghi với môi trường thay đổi. Kiểm soát cũng giúp các tổ chức xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức (Schein, 1992). Một nghiên cứu khác của Das và Teng (2001) cho thấy rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức quản lý rủi ro và không chắc chắn. Kiểm soát cũng có thể giúp các tổ chức cải thiện quan hệ với các bên liên quan (Freeman, 1984). Tuy nhiên, kiểm soát cũng có thể dẫn đến sự phản kháng và giảm thiểu sự tham gia của nhân viên lý thuyết hành vi (Bass, 1985).

Một nghiên cứu của Chenhall (2003) chỉ ra rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất và giảm thiểu lãng phí. Kiểm soát cũng giúp các tổ chức xây dựng và duy trì hệ thống quản trị (Otley, 1999). Một nghiên cứu khác của Simons (2000) cho thấy rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức quản lý rủi ro và không chắc chắn. Kiểm soát cũng có thể giúp các tổ chức cải thiện quan hệ với các bên liên quan (Donaldson và Preston, 1995). Tuy nhiên, kiểm soát cũng có thể dẫn đến sự phản kháng và giảm thiểu sự tham gia của nhân viên (Lawler, 1992).

Nghiên cứu của Ittner và Larcker (2001) chỉ ra rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất và giảm thiểu lãng phí. Kiểm soát cũng giúp các tổ chức xây dựng và duy trì hệ thống quản trị (Merchant và Van der Stede, 2007). Một nghiên cứu khác của Shields và Shields (1998) cho thấy rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức quản lý rủi ro và không chắc chắn. Kiểm soát cũng có thể giúp các tổ chức cải thiện quan hệ với các bên liên quan (Rowley, 1997). Tuy nhiên, kiểm soát cũng có thể dẫn đến sự phản kháng và giảm thiểu sự tham gia của nhân viên (Kumar, 2005).

Nghiên cứu của Kren (1992) chỉ ra rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất và giảm thiểu lãng phí. Kiểm soát cũng giúp các tổ chức xây dựng và duy trì hệ thống quản trị (Langfield-Smith, 1997). Một nghiên cứu khác của Chow và Shields (2000) cho thấy rằng kiểm soát có thể giúp các tổ chức quản lý rủi ro và không chắc chắn. Kiểm soát cũng có thể giúp các tổ chức cải thiện quan hệ với các bên liên quan (Roberts, 1990). Tuy nhiên, kiểm soát cũng có thể dẫn đến sự phản kháng và giảm thiểu sự tham gia của nhân viên (Murray, 1978).

Kết luận

Vai trò của kiểm soát trong hệ thống quản trị là rất quan trọng, giúp các tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và cải thiện hiệu suất. Kiểm soát bao gồm các hoạt động như lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Tuy nhiên, kiểm soát cũng có thể có những hạn chế, chẳng hạn như làm tăng chi phí và giảm thiểu sự sáng tạo. Để đạt được hiệu quả cao nhất, các tổ chức cần phải xây dựng và duy trì một hệ thống kiểm soát phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của mình.

Tài liệu tham khảo

Anthony, R. N., & Young, D. W. (2003). Management accounting: Concepts, techniques & controversial issues. Cengage Learning.
Argyris, C. (1952). The impact of budgeting on people. Controllership Foundation.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: Findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2-3), 127-168.
Chow, C. W., & Shields, M. D. (2000). The impact of management controls on perceived cooperation and performance: A note. Accounting, Organizations and Society, 25(3), 275-285.
Das, T. K., & Teng, B. S. (2001). Trust, control, and risk in strategic alliances: An integrated framework. Organization Studies, 22(2), 251-283.
Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts and strategies. Academy of Management Review, 20(1), 65-91.
Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543-576.
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge University Press.
Ittner, C. D., & Larcker, D. F. (2001). Assessing empirical research in managerial accounting: A value-based management perspective. Journal of Accounting and Economics, 32(1-3), 349-410.
Kotter, J. P. (2001). What leaders really do. Harvard Business Review, 79(11), 85-96.
Kren, L. (1992). Budgetary participation and managerial performance: The impact of information and environmental volatility. Accounting Review, 67(2), 311-326.
Kumar, N. (2005). Control mechanisms in strategic alliances: An empirical analysis. Journal of Management, 31(6), 939-956.
Langfield-Smith, K. (1997). Management control systems and strategy: A critical review. Accounting, Organizations and Society, 22(2), 207-232.
Lawler, E. E. (1992). The ultimate advantage: Creating the high-involvement organization. Jossey-Bass.
Merchant, K. A. (1985). Organizational controls and discretionary program decision making: A field study. Accounting, Organizations and Society, 10(1), 67-85.
Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: Performance measurement, evaluation and incentives. Prentice Hall.
Murray, D. (1978). The effect of budget participation on job performance in a manufacturing environment. Accounting Review, 53(3), 638-648.
Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25(9), 833-848.
Otley, D. T. (1999). Performance management: A framework for analysis. International Journal of Management Reviews, 1(1), 11-30.
Roberts, J. (1990). Strategy and accounting: A note. Accounting, Organizations and Society, 15(5), 443-446.
Rowley, T. J. (1997). Moving beyond dyadic ties: A network theory of stakeholder influences. Academy of Management Review, 22(4), 887-910.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass.
Shields, M. D., & Shields, G. (1998). Antecedents of participative budgeting. Accounting, Organizations and Society, 23(1), 49-76.
Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press.
Simons, R. (2000). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Prentice Hall.