Quan niệm về chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Quan niệm về chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Ở góc độ thực tiễn và học thuật, thuật ngữ chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được sử dụng ngày càng nhiều (Coutinho và Macedo-Soares, 2002, trích trong Sousa Filho và cộng sự, 2010). Theo Andrews (1987), các chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ quyết định ngành kinh doanh của doanh nghiệp, sứ mệnh, mục đích và các mối quan hệ giữa các cổ đông. Mintzberg (1983) với cái nhìn sâu sắc hơn cho rằng trách nhiệm xã hội đã trở thành phần không thể thiếu trong chiến lược doanh nghiệp. Nói một cách khái quát, chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là việc liên kết trách nhiệm xã hội với chiến lược doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Pearce và Doh (2005) cho rằng khái niệm trách nhiệm xã hội khá phổ biến trong cộng đồng kinh doanh và thường được liên kết với các hoạt động quản trị, được thúc đẩy bởi các giá trị cá nhân và lợi thế cạnh tranh. Khái quát hơn, theo quan điểm của Porter và Kramers thì doanh nghiệp và xã hội phụ thuộc lẫn nhau. Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi môi trường xung quanh và các hoạt động của doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra các tác động tích cực hoặc tiêu cực đến môi trường xã hội. Do đó, doanh nghiệp nên quan tâm đến kỳ vọng xã hội và các ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của các hoạt động doanh nghiệp. Các ảnh hưởng này không chỉ giới hạn trong phạm vi kinh doanh mà còn mở rộng đến xã hội và các bên hữu quan. Từ đó doanh nghiệp sẽ có những lựa chọn chiến lược khác nhau để hài hòa lợi ích doanh nghiệp và xã hội.
Trách nhiệm xã hội là thành tố chính trong hoạch định chiến lược (theo cách tiếp cận mô hình chiến lược của Trường Kinh doanh Harvard) (Husted và Allen, 2001). Husted và Allen (2001) định nghĩa chiến lược trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là “định vị của doanh nghiệp có quan tâm đến các chủ đề xã hội để đạt mục tiêu xã hội dài hạn và tạo lợi thế cạnh tranh”. Từ đó, các tác giả này đề xuất mô hình chiến lược xã hội bao gồm bốn thành tố “cấu trúc ngành, nguồn lực nội bộ doanh nghiệp, văn hóa và giá trị doanh nghiệp và mối quan hệ các bên hữu quan”. Như vậy, mục đích của chiến lược CSR là nhằm giúp doanh nghiệp không chỉ tối đa hóa kết quả xã hội mà còn kết quả tài chính. Việc đầu tư xã hội mang tính chiến lược có thể đem lại kết quả tốt hơn cho doanh nghiệp như nâng cao uy tín và hình ảnh doanh nghiệp, sự gắn bó của nhân viên…. Đây sẽ là khái niệm được sử dụng trong luận án này.
Với lập luận rằng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp theo quan điểm chiến lược nên tạo ra những lợi ích đặc thù của công ty mà không phải là hàng hóa tập thể, Burke và Logsdon (1996) thu hẹp phạm vi của các hoạt động CSR và bỏ qua các tình thế win – win đối với doanh nghiệp và xã hội. Chẳng hạn, những lợi ích không đặc thù cho công ty như các khoản tài trợ cho cộng đồng (hỗ trợ các dự án văn hóa…). Tuy nhiên, những khoản tài trợ này có thể góp phần đáng kể trong việc nâng cao danh tiếng của công ty, điều này sẽ tác động tới khách hàng hay là lòng trung thành của nhân viên. Bằng cách đó, những hoạt động như vậy có thể sản xuất ra hàng hóa công cộng đồng thời đem lại lợi ích kinh doanh quan trọng mà cuối cùng sẽ dẫn tới tình thế đoi bên cùng thắng (win – win). Vì thế, những hoạt động này cũng nên được đề cập trong thảo luận về CSR theo quan điểm chiến lược.
Xem thêm: Lợi ích khi thực hiện trách nhiệm xã hội (CSR)
Husted và Salazar (2006) phân tích sản lượng xã hội và những chi phí và lợi ích của một công ty từ các hoạt động CSR dưới một vài điều kiện. Từ đó, họ phân biệt 3 trường hợp:
Thứ nhất, trường hợp theo chủ nghĩa vị tha trong đó công ty tìm cách tối đa hóa phúc lợi xã hội mà không kỳ vọng sự đền đáp kinh tế cho công ty.
Thứ hai, trường hợp cưỡng ép những người vị kỷ: khi đó công ty bị cưỡng ép phải đầu tư vào những vấn đề xã hội để tồn tại (đáp ứng ở mức tối thiểu những kỳ vọng của xã hội để tránh bị khách hàng tẩy chay).
Thứ ba, trường hợp chiến lược trong đó các công ty sử dụng CSR như một phương tiện vị thế cạnh tranh duy nhất hay là họ sử dụng những nguồn lực và năng lực riêng biệt.
Các tác giả định nghĩa chiến lược CSR theo năm tiêu chí được xây dựng bởi Burke và Logsdon (1996). Sử dụng phân tích kinh tế học vi mô, họ cho thấy rằng lợi nhuận xã hội, được định nghĩa là sự khác biệt giữa lợi ích và chi phí kinh doanh từ các hoạt động CSR, trong trường hợp CSR chiến lược cao hơn trường hợp “vị kỷ”. Điều này được lý giải bởi một sự chuyển dịch của đường chi phí và lợi ích bởi vì CSR chiến lược có thể khiến cho quản lý chi phí CSR một cách hiệu quả hơn và/hoặc bổ sung thêm những lợi ích cụ thể của công ty. Cuối cùng, chiến lược CSR sẽ đem lại sản lượng xã hội cao hơn trong trường hợp “vị kỷ”.
Mặc dù một công ty theo chủ nghĩa vị tha tập trung vào việc tối đa hóa phúc lợi xã hội sẽ mang lại sản lượng xã hội cao hơn, nhưng các tác giả lại cho rằng “tổng sản lượng xã hội sản xuất ra bởi toàn bộ cộng động doanh nghiệp sẽ lớn hơn trong trường hợp chiến lược” (Husted và Salazar 2006, 87).
Theo ý kiến của họ, kết luận này được lý giải như sau: trong trường hợp ‘chiến lược’ động cơ đem lại ích lợi kinh doanh nhiều hơn từ CSR sẽ thúc đẩy nhiều công ty tham gia vào CSR hơn là sự kêu gọi thuần túy về mặt đạo lý với các công ty (Husted và Salazar 2006, 86f.).
Trong những đóng góp tiêu biểu cho CSR, Carroll (1979) lập luận rằng các chiến lược CSR có thể “sắp xếp thành một dãy liên tục từ không có phản ứng (không làm gì cả) tới chủ động phản ứng (làm rất nhiều)” (Carroll 1979, 501). Ông đề xuất bốn chiến lược phản ứng được xây dựng từ những đóng góp của các tác giả trước (xem Carroll 1979, 501-504; Maignan et al. 2002, 643):
– Phản kháng: từ chối trách nhiệm của doanh nghiệp hoặc rút lui trước một vấn đề xã hội cụ thể.
– Phòng thủ: tránh phải đề cập đến một vấn đề xã hội cụ thể bất chấp sự liên quan của nó
– Thỏa hiệp: giải quyết các vấn đề xã hội bên ngoài lĩnh vực trọng tâm hoặc tuân thủ theo những yêu cầu của pháp luật
– Chủ động: chủ động dự đoán và giải quyết các vấn đề xã hội
Kết hợp nghiên cứu CSR và các bên hữu quan, Gobel (1992, 231ff.) phân biệt bốn chiến lược có khả năng giải quyết các nhu cầu xã hội của các bên liên quan: kháng cự, thỏa hiệp, thoái lui, và không hành động. Liên quan đến việc áp dụng các chiến lược trên, Gobel (1992) cho rằng các nhà quản lý hàng đầu có thể thừa nhận một thái độ có trách nhiệm hay một thái độ thờ ơ với trách nhiệm.
Giả sử rằng một nhà quản lý hàng đầu của một công ty tuân theo triết lý thờ ơ với trách nhiệm, chiến lược phản kháng ám chỉ sự phủ nhận trách nhiệm của nó, thỏa hiệp chỉ xảy ra sau khi bị áp lực ồ ạt từ phía các bên liên quan, thoái lui bao hàm việc rút các hoạt động của một công ty vào những địa điểm ít bị hạn chế (ví dụ bảo vệ môi trường) và không hành động có nghĩa cố ý bỏ qua các vấn đề xã hội. Đối với một công ty định hướng trách nhiệm, phản kháng hiểu theo nghĩa phối kết với các bên liên quan có lợi ích bền vững theo giả định của công ty, thỏa hiệp sẽ bao gồm chủ động giải quyết vấn đề, thoái lui chỉ việc hủy bỏ việc vận hành của công ty khỏi một hoạt động kinh doanh có vấn đề, và không hành động chỉ xảy ra nếu các công ty chờ đợi thêm thông tin để hành động cho hợp lý (xem Gobel 1992, 231-239).
Burke và Logsdon (1996) định nghĩa năm đặc điểm của chiến lược CSR dựa trên việc xem xét các định nghĩa về chiến lược kinh doanh như mục đích/nhiệm vụ/ mục tiêu, lợi thế cạnh tranh, kế hoạch, quá trình, hay là mô hình. Quan điểm này sẽ được sử dụng để phát triển thang đo CSR của DNNVV trong luận án này.
Theo quan điểm của các tác giả này, các hoạt động CSR là chiến lược nếu chúng thỏa mãn các điều kiện sau:
– Tính trung tâm theo nghĩa liên quan chặt chẽ tới nhiệm vụ và các mục tiêu của một công ty
– Cụ thể: bằng cách tạo nên những lợi ích riêng biệt đối với công ty và không sản xuất hàng hóa tập thể
– Chủ động hay là có kế hoạch trong việc dự đoán các xu hướng kinh tế, công nghệ, xã hội hay là chính trị
– Tự nguyện và không đơn thuần chỉ là một hành động tuân thủ theo pháp luật
– Có thể nhìn thấy từ bên ngoài để cho phép một công ty có được danh tiếng trong phạm vi những hoạt động CSR của họ
